2015年4月7日星期二

雅培是如何留住员工的?

雅培在中国市场的员工流失率不到平均水平的一半,取得这样的优势他们用了三个办法。


一些西方公司正从扩张中国和印度市场的行列里脱颖而出,比如雅培,这家总部设在美国伊利诺斯州的营养品与医疗设备制造商。其2014全年202亿美元的收入中,有1/3来自亚洲市场。

雅培是占得先机的,从1910年起,这家公司就在印度展开了业务,而在1930年代,它开设了在中国的第一家子公司。当然,其大部分增长还是来自于近年来的 投资,从2009年起,雅培在亚洲市场投入超过50亿美元——包括在新加坡和嘉兴兴建制造工厂。同时,它也成为了印度最大制药商。与其扩张节奏一致的是,过去6年里雅培在亚洲市场的雇员翻了一倍,公司现在拥有26000名中国和印度员工,今年还打算增加4000名,包括来自印度108所院校的应届毕业生。

这下事情变得有趣了,任何一名负责亚洲市场业务的西方经理都能作证,他们面临的一大挑战就是,员工们往往很难长久地呆在一个岗位。有研究数据表明,大约40%的中国雇员在一个岗位坚持的时间少于两年。

这确实是个问题,因为持续不断地招聘和培训新员工不仅成本高昂,而且还具有破坏性,当团队里一半成员都是才工作了几个月的新面孔,增长是很难维持的。所以,雅培在中国的人员流失率低于20%,或者说低于平均流失率的一半是一个非常有竞争力的优势。雅培在印度的人员流失率甚至更低,大约是15%。

雅培是如何把员工留住的?大致有三种方法。首先,雇佣本土的管理人员。“送美国人去经营当地市场有意无意传达着一个信号,那就是本土雇员无法晋升到管理层,这会让最好的员工离开。”雅培人力资源部的执行副总裁Stephen Fussell表示。

为了防止这种情况发生,雅培将美国经理送到亚洲,不是让他们当外籍老板,而是做有明确截止日期的短期顾问。Roger Bird在中国监督了6年的营养品业务后返回美国,他表示,美国管理者在中国帮助公司适应当地市场,但是中国管理者知道他们仍然能全权负责。

雅培为中国和印度员工提供了和美国员工同等的职业发展机会,包括各类培训、参与特殊项目以及和高管的频繁接触的机会。“我们想确保那些非常有潜力成为领导者 的员工知道,我们正在对他们进行长期投入。”雅培的员工与领导力发展总监Caroline Ceisel表示,“这让我们能更好地留住人才。”

其次,根据不同的文化制定不同的管理培训项目。这 听起来理所当然,但是大部分跨国公司都不会这么做,或者只做一半。雅培在美国进行管培时会采取案例教学,但公司不会把相同的案例直接用在亚洲。“我们会解 释我们需要什么样的竞争力和什么样的成功。” Ceisel说,“然后我们让亚洲的领导改进培训内容,包括针对他们自己市场和消费者的特殊案例。”

大部分美国公司在对亚洲员工进行管理培训时全部或大部分采取英语教学,但雅培不是。在中国,雅培采用普通话教学。“在中国和印度很多员工都能讲英语,或者想学英语,这很好。” Roger Bird说,“但我们更希望人们能专注内容,而不让语言成为障碍。”

最后,教导高级经理如何成为导师。中国的年轻管理者们比美国的更需要导师,Bird指出,“他们没有可以寻求建议或是当做榜样的父母亲朋,他们通常是自己认识的唯一一个为西方大公司工作的人。”

Bird鼓励正式和非正式的培训项目,“在中国文化里,人们习惯于服从权威,所以我们会担心资历更浅的员工不会发表自己的意见。所以让他们知道我们想听他们的意见是很重要的事情。”Bird表示。

在任何一个国家,寻求导师的目的之一都是帮助人们明确他们下一步职业发展路径和长期目标。在中国,“每名员工起初都很惊讶,高级管理者对他们的个人职业抱负感兴趣。”Bird说,“我们不得不指导中国管理人员和他的下属们一起做这类训练,因为这对他们来说很陌生。”这也是雅培员工流失率低的主要原因之一。一旦人们尝到了自己的声音被倾听和尊重的甜头,他们会想在这里呆得更久。